專線聯盟想做大必須從到貨城市入手，要在到貨城市加大宣傳力度。

同時，要做好服務環(huán)節(jié)的監(jiān)督，良好的服務才是做大的基礎。承諾必須兌現，******不可以出現信任危機。

場地的整合

場地的整合，可以分為三種情況：全國網聯盟、一城多線聯盟、單線路聯盟。

全國網需要在多地建立獨立的運作場站（貨物的裝車和分揀），過去的專線場地變身為收貨網點（可以節(jié)省很多場地資源，場地的選擇更加靈活）。

一城多線，可以把裝車、分貨場地統(tǒng)一在一個場地（根據城市大小和貨量分布，也可以多一到兩個裝車地點），原有專線的場站變?yōu)槭肇淈c，原有位置重復的收貨點可以合并。

單線聯盟比較少，但整合后的價值可以達到******，發(fā)貨城市的場地和送貨城市的場地都可以整合，而且會在短時間內建立壟斷優(yōu)勢，掌握定價話語權。

運營團隊的融合重建

專線屬于勞動密集型運營單位，人力資源顯得非常重要。聯盟如果能夠整合好人力資源，將會顯示出******的效能。人力資源的整合，可以分為兩部分：管理團隊和操作團隊。聯盟的成員，過去的管理主要是家族管理，而聯盟以后就必然要拋棄這種方式而改為職業(yè)經理人團隊，原企業(yè)主變?yōu)槎拢蓳喂芾砺殑眨?，這一點至關重要。因為很多專線老板經營專線時都雇傭了大量的親朋好友，聯盟的形成會徹底打破原來的人事關系和利益結構，改造的難度異常大，是真正的深水區(qū)。而操作團隊的整合相對比較容易，這類人員因為過去就不具備太大的權力，整合后工作變化不會很大，阻力相對較小，但因為整合后人員會大幅度減少，裁員可能帶來一些不利的因素，主要是補償問題。

原專線軟資源繼承問題

任何一家運作正常的企業(yè)，都有其本質的價值所在，如企業(yè)文化、市場美譽、業(yè)務關系、人脈圈子、員工技能、經營歷史數據等。聯盟的建立是對這些原有資源的有效利用和繼承，將它們有效地整合進新的體系，才能保證聯盟的順利建立，實現******價值。這需要原來的老板要有足夠的心胸，不能僅對聯盟抱著“試試看不行還自己搞”的心態(tài)，要破釜沉舟、不留后路。否則，每家都留有后路，把好東西藏起來，聯盟必然會失敗。

信息系統(tǒng)的整合

人、車、貨是物流企業(yè)***主要的管理要素，聯盟的整合是對這些資源的整合，如果沒有一個合適的信息系統(tǒng)，依靠傳統(tǒng)的管理模式很難成功，而且還會增加許多管理成本。而即使原來的專線企業(yè)已經在使用物流管理系統(tǒng)，但軟件與硬件必須是匹配的，聯盟所要管理的規(guī)模、格局都比專線要復雜很多，原來那種簡單的系統(tǒng)根本無法保證信息的暢通，運作流程也會發(fā)生很大的變化，所以搭建新的物流管理系統(tǒng)至關重要。這樣的物流信息系統(tǒng)***主要的模塊應該包括：訂單、倉儲、運輸（含GPS數據）、績效考核等，另外企業(yè)還需要在整合內部信息系統(tǒng)的基礎上，對外開放信息資源，向客戶提供網上申請、查詢、對賬等功能。